Consulenza strategica per la crescita
Per proprietari, amministratori delegati, direttori generali e membri di consiglio di aziende di produzione alimentare e di reti della ristorazione e del retail.
La crescita di un'azienda food
si gioca su poche scelte.
Su quali attività investire, quali canali aprire, dove destinare il capitale e quale struttura serve per reggere il passo. AC Retail Advisory affianca proprietà e direzione in queste scelte, con l'analisi economica che le sostiene.
La crescita di un'azienda food si decide su poche scelte, e ciascuna di esse ha un effetto diretto sul conto economico dei dodici o ventiquattro mesi successivi. AC Retail Advisory lavora su quelle scelte insieme a chi le firma. Il perimetro comprende la scomposizione della redditività, il confronto economico fra le alternative e il piano che ne discende.
A chi si rivolge
Chi cresce per prodotto
Aziende di produzione alimentare che aggiungono referenze, clienti e canali, e devono sapere quale parte di quella crescita porta margine.
Chi cresce per rete
Catene della ristorazione e del retail che aprono nuove unità, in diretta o in affiliazione, e devono scegliere dove mettere il capitale e a quale ritmo.
Chi risponde a un investitore
Aziende partecipate da fondi di venture capital o di private equity, dove il piano va costruito su un orizzonte condiviso con il consiglio e difeso con i numeri.
Le situazioni da cui parte l'incarico
Il fatturato sale e il margine resta fermo
Nuove aperture, nuove referenze, nuovi clienti, e la redditività non si muove. La causa è quasi sempre localizzata: una parte del portafoglio cresce consumando la marginalità che il resto produce, e il conto economico aggregato la copre.
Il gruppo ha più attività e un solo conto economico
Produzione, rete diretta, franchising e canale terzi convivono sotto lo stesso bilancio. Il risultato complessivo è noto; quello di ciascuna attività, al netto della struttura e del capitale circolante che assorbe, resta sconosciuto.
Si apre un canale e manca la struttura per servirlo
Un'insegna importante, un mercato estero o il passaggio al private label cambiano volumi, termini di pagamento, livelli di servizio e fabbisogno di cassa. La decisione di entrare precede quasi sempre il conto di quanto costa reggere quell'ingresso.
Il capitale è disponibile e le opzioni sono più d'una
Cassa propria o capitale di un investitore, e sul tavolo stanno nuove aperture, un impianto, un'acquisizione o l'ingresso in un canale. Le opzioni arrivano in momenti diversi e vengono valutate con metri diversi.
Il giro d'affari poggia su pochi clienti
Un'insegna, un distributore o un committente di private label pesa per una quota rilevante del fatturato, e il piano di crescita non separa ciò che l'azienda controlla da ciò che dipende dal rinnovo di un contratto.
Il piano approvato smette di guidare le decisioni
Il budget viene costruito, condiviso e archiviato, e le scelte dell'anno si prendono sui fatti del momento.
Su che cosa si lavora
Dove si forma il margine
Il portafoglio viene scomposto per insegna, formato, linea, canale e area, e ciascuna componente riceve la propria contribuzione. Ne esce la mappa di dove il margine nasce e dove si consuma.
La scomposizione si ferma al livello su cui l'azienda può agire: se una linea non si può riprezzare né dismettere da sola, il dettaglio sotto quel livello non cambia una decisione. Controllo di gestione →
Ogni attività con il suo conto economico
Le attività del gruppo vengono ricostruite come entità autonome, con i costi di struttura ribaltati secondo criteri dichiarati e discussi prima di applicarli.
Alla contribuzione si affianca il capitale circolante che ciascuna attività assorbe: scorte, credito verso i clienti e termini di pagamento spostano il giudizio su un'attività quanto un punto di margine.
La destinazione del capitale
Le opzioni di investimento vengono confrontate con criteri omogenei: ritorno atteso, orizzonte, assorbimento di cassa, rischio industriale. La raccomandazione arriva con il costo delle alternative scartate. Sviluppo della rete in franchising →
Nel confronto entra anche l'ipotesi di non investire, valutata con lo stesso metro. Ogni assunzione resta una variabile del modello, che la direzione può muovere per vedere a quale soglia la conclusione cambia.
Posizionamento e scelta dei canali
Il mercato accessibile viene dimensionato per arena competitiva. La conclusione comprende le arene sulle quali l'azienda decide di non competere.
Il dimensionamento scende dal mercato potenziale a quello servibile con la struttura esistente e a quello ottenibile nell'orizzonte del piano, con la quota raggiungibile e il costo commerciale per raggiungerla. Sviluppo commerciale e canali →
Lo spirito imprenditoriale mentre la struttura cresce
Quali decisioni restano vicine alla proprietà e quali si delegano con una regola scritta, perché l'aumento di dimensione lasci intatta la velocità decisionale.
La regola è fatta di soglie: fino a quale importo, quale eccezione di prezzo e quale assunzione si decide senza risalire. È il passaggio che tiene il ritmo quando le unità o le referenze si moltiplicano. Operations e organizzazione →
Il piano che guida l'anno
Costruito sui pochi driver che la direzione osserva davvero, in tre scenari, con le soglie che fanno scattare una revisione.
Allo scenario peggiore si affianca la condizione perché non si verifichi, e la revisione ha una data in calendario, anticipata dalle soglie quando un driver si muove prima.
Che cosa serve dall'azienda
Un incarico di strategia consuma tempo della proprietà e della direzione, e il punto viene messo per iscritto in proposta.
Servono tre cose. L'accesso ai dati grezzi di vendita, acquisto e costo del personale, nella forma in cui si trovano. Alcune ore di chi conosce i clienti e il mercato dall'interno, concentrate nella fase di ricostruzione. E la disponibilità di chi firma la decisione a discutere i criteri prima che vengano applicati: una scelta di allocazione del capitale regge quando chi la prende ne condivide il metodo.
Dove un dato non esiste, l'assenza viene dichiarata insieme all'ipotesi che la sostituisce e al peso che quell'ipotesi ha sulla conclusione.
Che cosa resta al cliente alla fine
- La decisione raccomandata con la prova economica che la sostiene e il costo delle alternative scartate
- L'albero di redditività del portafoglio, utilizzabile anche dopo la chiusura dell'incarico
- Il piano in tre scenari, con i driver e le soglie di revisione
- Le ipotesi del modello come variabili che l'azienda può muovere dopo la consegna
- La sequenza di attuazione con responsabile e traguardo per ogni passo
- Il registro dei rischi con i relativi indicatori di allerta
L'esperienza su cui poggia il mandato
Chi guida il mandato ha preso queste decisioni con la responsabilità del risultato. Da amministratore delegato della filiale italiana di KellyDeli, con responsabilità completa di P&L e della strategia di ingresso, la rete è passata da zero a novantacinque corner e il fatturato da zero a 65 milioni di euro in tre anni, con una quota di mercato fino al 30% secondo Nielsen. Come CEO Italia di EatHappy dal 2020 al 2024, con responsabilità estesa dal 2022 a Francia e Olanda e riporto diretto al board internazionale, e insieme amministratore delegato della società produttiva del gruppo, il cui stabilimento è cresciuto da settecento a quattromila metri quadri.
Fra i mandati di AC Retail Advisory, il piano industriale a cinque anni e la ristrutturazione dei canali di vendita di Sintropy.ai, chiusi con il piano approvato e il deal firmato con Maia Ventures; e in Cappellini il business plan 2026 e l'industrializzazione del modello di pricing per distribuzione moderna, normal trade e food service, chiuso con il piano approvato insieme allo stesso investitore.
Chi lavora al mandato
Il mandato è condotto direttamente da Andrea Calistri, fondatore di AC Retail Advisory, dalla prima conversazione alla consegna.
Il profilo di Andrea Calistri →
