Operations industriali
Per proprietari e amministratori delegati di aziende di produzione e trasformazione alimentare, e per i gruppi della ristorazione che hanno un laboratorio o uno stabilimento a monte del format.
Il margine di una referenza
comincia a formarsi in impianto.
Capacità, rese e costo di trasformazione decidono quanto resta prima ancora che il prodotto incontri il prezzo di canale.
Il lavoro riguarda il punto in cui il margine si forma, con il ribaltamento dei costi su basi verificate invece che su criteri ereditati. Il perimetro comprende la capacità disponibile, il costo di trasformazione per referenza e i vincoli che il canale impone all'impianto.
A chi si rivolge
Chi produce per la propria marca
Aziende alimentari con impianto proprio, dove il costo industriale per referenza decide quali prodotti reggono il prezzo di canale.
Chi produce per il marchio del cliente
Realtà di private label e conto terzi, dove il preventivo si vince o si perde sul costo di trasformazione e sull'impegno di capacità.
Chi alimenta una rete di locali
Gruppi con un laboratorio centrale a servizio dei punti vendita, dove la capacità a monte fissa il ritmo delle aperture.
Le situazioni da cui parte l'incarico
La capacità è satura su alcune linee e vuota su altre
Il mix produttivo si è formato per stratificazione, e la decisione di investire in nuova capacità arriva prima che sia chiaro quanto rende quella disponibile.
Il costo di trasformazione per referenza è una media
Il conto industriale esiste a livello di stabilimento; sotto quel livello i costi vengono ripartiti con criteri che nessuno ha più verificato.
Le rese e gli scarti si leggono a consuntivo
La variabilità fra turni, lotti e linee viene assorbita nel dato mensile, e la causa resta indistinguibile dall'effetto.
Il preventivo al cliente nuovo si costruisce sul costo dell'anno scorso
Materie prime, energia e costo del lavoro si sono mossi, e il prezzo offerto poggia su un costo che descrive un esercizio ormai chiuso.
Il magazzino cresce e la scorta necessaria resta un'opinione
Le giacenze aumentano per proteggere il servizio, e la quota che serve davvero non è distinta da quella che immobilizza cassa.
Il livello di servizio richiesto dal canale cambia l'assetto produttivo
Frequenze, lotti minimi e finestre di consegna della distribuzione moderna impongono vincoli che l'impianto assorbe in costi non attribuiti.
Su che cosa si lavora
La mappa della capacità e della saturazione
Quanta capacità esiste per linea, quanta ne viene usata e quanta se ne perde in cambi formato, fermi e attese.
La misura si prende sul campo per un numero di turni sufficiente a distinguere il caso dalla regola. Quasi sempre la capacità recuperabile dai cambi e dalle attese arriva prima dell'investimento in una linea nuova, e costa un ordine di grandezza in meno.
Il costo di trasformazione per referenza
Ribaltamento dei costi di impianto su basi verificate, così che il costo pieno di prodotto regga il confronto con il prezzo di canale.
La base di ribaltamento cambia il risultato più di qualunque altra scelta: ore macchina, ore uomo o chilogrammi prodotti portano a costi per referenza molto diversi. Il criterio viene dichiarato, discusso con la direzione e tenuto fermo. Controllo di gestione →
Rese, scarti e variabilità
Isolamento delle cause per linea, turno e lotto, e quantificazione dell'effetto di ciascuna sul margine.
Le cause vengono ordinate per impatto economico, non per frequenza: uno scarto raro su una referenza ad alto valore pesa più di un difetto quotidiano su una di poco conto. Digitalizzazione dei processi →
Il mix e il sequenziamento
Quali referenze meritano capacità, in quale ordine e con quali lotti, tenendo insieme il costo industriale e le condizioni del canale.
L'ordine di produzione vale quanto il mix: sequenze che riducono i cambi formato liberano capacità senza toccare l'impianto, e il lotto economico si calcola con il costo del cambio e quello della scorta sullo stesso foglio. Sviluppo commerciale e canali →
Produrre o acquistare
Il confronto economico fra produzione interna e fornitura esterna, con il capitale e il rischio industriale messi nel conto.
Nel confronto entrano il costo del capitale immobilizzato, la rigidità che l'impianto impone quando la domanda cala e la dipendenza da un fornitore quando la domanda sale. La raccomandazione arriva con il costo dell'alternativa scartata.
Il livello di servizio verso il canale
Che cosa costa garantire la frequenza e la puntualità che il cliente distributivo richiede, e come si riflette sul prezzo.
Il costo del servizio viene attribuito al cliente che lo richiede: lotti minimi, finestre di consegna e scorta di sicurezza smettono di essere un costo generale di stabilimento e diventano una voce della trattativa.
Che cosa serve dall'azienda
Un incarico industriale si svolge in buona parte in stabilimento, e il punto viene messo per iscritto in proposta.
Servono tre cose. L'accesso alla produzione durante i turni reali, compresi quelli in cui il programma salta. I dati che esistono — distinte base, tempi ciclo, registrazioni di resa e di fermo — nella forma in cui si trovano. E alcune ore del responsabile di produzione e di chi gestisce gli acquisti, perché la metà delle cause di variabilità sta a monte della linea.
Dove la rilevazione non esiste, la sua costruzione entra nel perimetro e viene quantificata prima di cominciare: è un lavoro che resta all'azienda anche dopo la fine del mandato.
Che cosa resta al cliente alla fine
- La mappa della capacità per linea, con le perdite quantificate
- Il costo di trasformazione per referenza su basi verificate
- L'analisi delle cause di variabilità, ordinate per impatto
- Il criterio di mix e sequenziamento della produzione
- Il criterio di scorta per referenza, con il previsionale che lo alimenta
- Il confronto economico produrre o acquistare, dove pertinente
L'esperienza su cui poggia il mandato
Chi guida il mandato ha avuto la responsabilità di uno stabilimento dall'interno, insieme a quella del conto economico. Come amministratore delegato della società produttiva del gruppo EatHappy, lo stabilimento di Bologna è cresciuto da settecento a quattromila metri quadri mentre la rete commerciale si estendeva su tre Paesi: è la condizione in cui la capacità a monte e le condizioni di canale vanno decise insieme, perché ciascuna delle due fissa il limite dell'altra.
Fra i mandati di AC Retail Advisory, in Salumificio Marsili il previsionale di magazzino e l'analisi dei KPI di produzione, accanto alla revisione del pricing e del controllo di gestione. Nel percorso del fondatore, il lavoro per Doppio Malto sugli acquisti e sulla logistica nella fase di avvio del format.
Chi lavora al mandato
La direzione del mandato resta ad Andrea Calistri, fondatore di AC Retail Advisory. L'esecuzione è affidata al professionista dello studio scelto in funzione del perimetro, presentato al cliente prima di cominciare.
Il profilo di Andrea Calistri →
