Controllo di gestione
Per proprietari, amministratori delegati e direttori generali di aziende di produzione alimentare e di reti della ristorazione e del retail.
La direzione decide sui numeri che ha,
nel momento in cui li ha.
AC Retail Advisory costruisce il sistema che rende quei numeri disponibili in tempo utile, alla profondità di dettaglio su cui si decide davvero: il singolo punto vendita, la singola linea, il singolo cliente.
Il lavoro riguarda tre cose: da dove arrivano i numeri, il conto economico di ogni punto vendita o linea, e il modo in cui il risultato arriva a chi decide.
A chi si rivolge
Chi produce
Aziende di produzione alimentare che leggono il risultato a livello di azienda e devono ricostruirlo per linea, referenza, cliente e canale.
Chi gestisce locali e punti vendita
Ristoranti e catene della ristorazione e del retail, dal singolo locale alla rete, dove la marginalità del singolo punto vendita decide le scelte di rilancio, di apertura e di chiusura.
Chi risponde a un investitore
Aziende partecipate da fondi di venture capital o di private equity, che devono produrre un reporting stabile verso il consiglio e verso chi finanzia la crescita.
Le situazioni da cui parte l'incarico
La chiusura mensile arriva quando il mese è già andato
I dati consolidati diventano disponibili a metà del mese successivo, e le correzioni si applicano su una realtà che nel frattempo è cambiata.
Il risultato per punto vendita resta un'ipotesi
Il conto economico esiste a livello di azienda; sotto quel livello la marginalità di ciascuna unità viene stimata a memoria, e le decisioni di rilancio o di chiusura si prendono su quella stima.
I dati stanno in più sistemi che non si parlano
Cassa, magazzino, acquisti, personale e contabilità producono numeri che non riconciliano, e la riconciliazione manuale assorbe le persone che dovrebbero analizzarli.
Il reporting cambia forma a ogni richiesta
Il consiglio, il finanziatore e la banca chiedono viste diverse, e ogni richiesta genera un lavoro da capo invece di una estrazione.
Il piano vive in un file e il consuntivo in un altro
Il budget viene costruito una volta all'anno in una forma, il consuntivo arriva in un'altra, e il confronto fra i due richiede una riquadratura manuale a ogni chiusura.
I numeri arrivano e la decisione resta ferma
Il reporting viene prodotto con regolarità, senza che sia definita la soglia oltre la quale si interviene e la persona che interviene, e il documento circola fino alla chiusura successiva.
Su che cosa si lavora
Da dove arrivano i numeri
Da dove arriva ogni numero, chi lo produce e quando. I controlli che oggi si fanno a mano diventano regole automatiche. Senza questo passaggio, il resto non regge.
Il punto di partenza è ciò che i sistemi già producono: cassa, magazzino, acquisti, personale e contabilità vengono confrontati sullo stesso periodo e le differenze vengono spiegate una per una, prima di costruire qualsiasi vista sopra. Digitalizzazione dei processi →
Il conto economico per unità e per canale
Punto vendita, linea di prodotto, cliente, canale: il livello di dettaglio viene definito sulla base delle decisioni che l'azienda prende davvero, con criteri di ribaltamento dichiarati.
Il modo in cui si dividono le spese comuni fra punti vendita o linee cambia quale sembra guadagnare. Per questo il criterio viene scritto, condiviso con la direzione e tenuto fermo nel tempo, così il confronto fra periodi e fra unità regge. Sviluppo commerciale e canali →
Il cruscotto direzionale
Pochi indicatori, scelti perché muovono il risultato, con la soglia che segnala quando serve un intervento. Aggiornabile senza rifare il lavoro ogni mese.
Ogni indicatore ha un responsabile, una frequenza di lettura e la soglia oltre la quale scatta un intervento, con l'azione attesa definita insieme alla soglia.
Il ciclo di chiusura e gli scostamenti
La chiusura viene accorciata e resa ripetibile, e l'analisi degli scostamenti diventa una procedura invece di un'indagine.
Le attività della chiusura vengono messe in sequenza con responsabile e giorno, e le poste che ogni mese richiedono una stima vengono normate una volta sola. L'analisi si concentra sulle voci che spostano il risultato, con la spiegazione che arriva insieme al numero.
Il reporting per consiglio e finanziatori
Un formato stabile che regge la discussione esterna e che si estrae senza rilavorazione.
Il formato tiene insieme il risultato del periodo, l'andamento rispetto al piano e le grandezze che l'interlocutore esterno segue — cassa, marginalità per unità, avanzamento del piano — così che ogni richiesta successiva sia un'estrazione dallo stesso impianto.
Dal foglio di calcolo allo strumento
Quando il foglio non regge più il volume, il sistema viene portato su uno strumento scelto insieme al cliente, che ne mantiene la proprietà.
La scelta dello strumento arriva dopo che il modello funziona sui dati reali, e si valuta sul costo complessivo: licenze, implementazione, dati da migrare e ore delle persone che dovranno usarlo ogni mese. Operations e organizzazione →
Che cosa serve dall'azienda
Un incarico di controllo di gestione consuma tempo delle persone che tengono i dati, e il punto viene messo per iscritto in proposta.
Servono tre cose. L'accesso ai dati che esistono — conto economico, gestionale, estrazioni di cassa e di magazzino, file di lavoro — nella forma in cui si trovano. Alcune ore delle persone che oggi producono i numeri, concentrate nella fase di rilevazione e nella prima chiusura assistita. E una persona in azienda che possa dire l'ultima parola quando un criterio va chiuso.
Dove i dati non esistono, la loro costruzione entra nel perimetro e viene quantificata prima di cominciare: è un lavoro che resta all'azienda anche dopo la fine del mandato.
Che cosa resta al cliente alla fine
- Il modello di conto economico per unità, funzionante sui dati reali dell'azienda
- Il cruscotto con gli indicatori scelti e le soglie di allerta
- La procedura di chiusura mensile documentata, con responsabile e tempi
- Il raccordo fra piano e consuntivo, aggiornabile dalle persone dell'azienda
- I formati di reporting per gli interlocutori esterni
- Le persone dell'azienda formate a mantenere il sistema
L'esperienza su cui poggia il mandato
Chi guida il mandato ha letto il conto economico dall'interno dell'azienda, con la responsabilità del risultato. Da amministratore delegato della filiale italiana di KellyDeli, con responsabilità completa di P&L, la rete è passata da zero a novantacinque corner e il fatturato da zero a 65 milioni di euro in tre anni. Come CEO Italia di EatHappy, con responsabilità estesa dal 2022 a Francia e Olanda e riporto diretto al board internazionale, lo stesso conto economico si è letto su tre mercati: costo del lavoro, densità della rete e condizioni di canale spostano il punto di pareggio, e il sistema di controllo serve a rendere visibile quello spostamento prima che la decisione venga presa.
Fra i mandati di AC Retail Advisory, in Salumificio Marsili la revisione del pricing e del controllo di gestione, con il previsionale di magazzino e l'analisi dei KPI di produzione.
Chi lavora al mandato
La direzione del mandato resta ad Andrea Calistri, fondatore di AC Retail Advisory. L'esecuzione è affidata al professionista dello studio scelto in funzione del perimetro, presentato al cliente prima di cominciare.
Il profilo di Andrea Calistri →
