Sviluppo commerciale sui canali
Per proprietari, amministratori delegati e direttori generali di aziende alimentari che forniscono la distribuzione moderna, il canale Ho.Re.Ca. e il commercio tradizionale.
La marginalità di un prodotto si costruisce
tra acquisti, produzione, prezzo e canale.
Il lavoro riguarda l'impianto economico del canale, prima e dopo la trattativa. La trattativa resta in capo all'azienda, che vi arriva con il conto già costruito.
Contributi, promozioni concordate, rese e logistica incidono su voci che il conto economico di prodotto raramente separa. Ricostruirle è il punto di partenza. Il perimetro comprende il margine per cliente, le condizioni che l'azienda può sostenere e la struttura che serve il canale dopo l'ingresso.
A chi si rivolge
Chi fornisce la distribuzione moderna
Aziende alimentari a marchio proprio che trattano con le insegne e devono sapere che cosa resta dopo contributi, promozioni e rese.
Chi vende su Ho.Re.Ca. e tradizionale
Produttori che servono grossisti, distributori e clienti diretti, dove il margine dipende dalla frequenza di consegna e dalla dimensione dell'ordine.
Chi produce per il marchio del cliente
Aziende con una quota di private label, dove prezzo, rischio e impegno di capacità seguono regole diverse da quelle della marca propria.
Le situazioni da cui parte l'incarico
Il referenziamento c'è e la marginalità no
Il prodotto è entrato, i volumi crescono, e a consuntivo il margine risulta più basso di quello messo a budget.
Le condizioni si negoziano prima che il conto sia costruito
L'azienda entra in trattativa con il prezzo di listino e il costo industriale, mentre il numero che deciderebbe è il margine per cliente al netto di tutto ciò che quel cliente assorbe.
Il listino ha tante eccezioni quanti sono i clienti
Ogni accordo ha aggiunto la sua deroga, e il prezzo effettivo medio si è allontanato dal listino senza che nessuna decisione lo avesse stabilito.
Le promozioni si ripetono senza che se ne conosca il ritorno
Il piano promozionale viene confermato per prassi, e il volume incrementale che ciascuna azione produce non viene confrontato con il costo che assorbe.
Il portafoglio canali si è formato per stratificazione
Moderna, Ho.Re.Ca., tradizionale e private label convivono con marginalità molto diverse, e nessuno ha stabilito quale meriti capacità e attenzione.
Dopo l'ingresso la struttura non regge il servizio
Il volume arriva, e con esso frequenze, resi, penali e capitale circolante che la struttura commerciale e logistica non era dimensionata per assorbire.
Su che cosa si lavora
Il conto economico per canale e per cliente
Costo pieno, contributi, promozioni, rese, logistica e capitale circolante ricondotti al singolo cliente, così che il margine sia un dato invece che una stima.
Le voci che non arrivano dalla fattura sono quelle che spostano il risultato: contributi a piè di fattura e fuori fattura, costo del servizio per frequenza di consegna, giorni di incasso. Vanno ricostruite una per una prima di poter confrontare due clienti. Controllo di gestione →
La preparazione economica della trattativa
Le condizioni che l'azienda può sostenere, la soglia oltre la quale l'accordo distrugge margine, e le contropartite che valgono più dello sconto.
La soglia si costruisce per scenari: volume atteso, volume a metà e volume mancato, con il margine che ne risulta in ciascun caso. È il numero che consente di dire di no con una ragione, e di dire di sì sapendo che cosa si è dato.
La scelta e la priorità dei canali
Quali canali meritano capacità produttiva, capitale e attenzione commerciale, e con quale ordine. Quando il canale è una rete di affiliati, il perimetro passa allo sviluppo della rete in franchising →
La priorità tiene insieme il margine per unità di capacità impegnata e l'assorbimento di cassa: un canale a margine alto che satura l'impianto può valere meno di uno a margine inferiore che lo riempie nei periodi vuoti. Operations industriali →
La struttura commerciale e di servizio
Ruoli, presidio dei clienti e livello di servizio dimensionati sul valore che ciascun canale produce.
Il dimensionamento parte dal numero di clienti che una persona può seguire con la frequenza che quel canale richiede, e arriva al costo della struttura commerciale confrontato con il margine che presidia.
La politica di prezzo e i listini
Architettura di prezzo per canale, coerente fra clienti e sostenibile nel tempo.
L'architettura definisce le regole con cui le eccezioni si concedono: a quale condizione, con quale contropartita e per quanto tempo. Senza quelle regole il listino torna a differenziarsi cliente per cliente entro pochi mesi.
Il controllo a consuntivo delle condizioni
La verifica che ciò che è stato negoziato corrisponda a ciò che viene applicato, referenza per referenza.
Il confronto fra accordo e fatturato è una procedura periodica con un responsabile, perché gli scostamenti si accumulano in silenzio e si scoprono a chiusura d'anno, quando la contestazione al cliente è già difficile.
Che cosa serve dall'azienda
Un incarico sui canali consuma tempo della direzione commerciale e di chi tiene i dati di vendita, e il punto viene messo per iscritto in proposta.
Servono tre cose. L'accesso al venduto per cliente e per referenza, agli accordi commerciali in essere e alle note di credito, nella forma in cui si trovano. Alcune ore di chi segue i clienti, che conosce gli impegni presi a voce e non registrati. E una persona in azienda che possa chiudere la politica di prezzo quando una deroga storica va rimessa in discussione.
Dove il costo pieno per referenza non esiste, la sua ricostruzione entra nel perimetro e viene quantificata prima di cominciare: è un lavoro che resta all'azienda anche dopo la fine del mandato.
Che cosa resta al cliente alla fine
- Il conto economico per canale e per cliente, sui dati reali
- La soglia negoziale per ciascun cliente rilevante, in tre scenari di volume
- L'ordine di priorità dei canali, con la ragione economica
- L'architettura di prezzo e i listini per canale, con le regole delle eccezioni
- Il dimensionamento della struttura commerciale per canale
- La procedura di verifica delle condizioni applicate
L'esperienza su cui poggia il mandato
Chi guida il mandato ha portato prodotti sui canali con la responsabilità del risultato. Da amministratore delegato della filiale italiana di KellyDeli, con responsabilità completa di P&L e della strategia di ingresso, la rete è stata costruita dentro le insegne della distribuzione moderna: da zero a novantacinque corner e da zero a 65 milioni di euro in tre anni, con una quota di mercato fino al 30% secondo Nielsen. Come CEO Italia di EatHappy, con responsabilità estesa dal 2022 a Francia e Olanda, lo stesso prodotto è stato negoziato su tre mercati con condizioni di canale diverse.
Fra i mandati di AC Retail Advisory, in Cappellini le linee guida della rete commerciale sul normal trade, l'industrializzazione del modello di pricing per distribuzione moderna, normal trade e food service e l'apertura del canale della distribuzione moderna. Nel percorso del fondatore, il progetto Fiorital per il primo store all'interno della Coop di viale Sarca a Milano, chiuso con dieci locali aperti con l'insegna.
Chi lavora al mandato
Il mandato è condotto direttamente da Andrea Calistri, fondatore di AC Retail Advisory, dalla prima conversazione alla consegna.
Il profilo di Andrea Calistri →
