Le domande a cui ACRA risponde
Come si struttura un incarico, che cosa entra nel perimetro e che cosa resta all'azienda quando finisce.
Il rapporto di lavoro
Con chi lavora AC Retail Advisory?
Con la proprietà e il vertice di due tipi di azienda: le reti della ristorazione e del retail alimentare, e le aziende di produzione alimentare. L'interlocutore è chi risponde del conto economico e prende le decisioni. Lavoriamo inoltre con i fondi di venture capital e di private equity che investono nel settore, al fianco dei management team delle società partecipate.
Quando ha senso chiamare un advisor esterno?
Nei passaggi in cui l'azienda cambia scala o direzione: nuove unità, un canale nuovo, un piano industriale da costruire, una marginalità che si è mossa senza una spiegazione, un'organizzazione che non regge il numero di unità raggiunto. Più tardi arriva la domanda, più alto è il costo della correzione.
Chi segue concretamente il lavoro?
La direzione del mandato resta ad Andrea Calistri, fondatore di AC Retail Advisory. La strategia e lo sviluppo commerciale sono condotti direttamente da lui. Sugli altri perimetri l'esecuzione è affidata al professionista dello studio scelto in funzione del lavoro, presentato al cliente prima di cominciare.
Come si struttura un incarico?
Con un perimetro scritto prima di cominciare: obiettivo, domande a cui rispondere, tempi, persone dell'azienda coinvolte. Chiuso il perimetro, il lavoro procede per tappe, con un punto di verifica a ognuna.
Che cosa significa «nessuna conclusione senza prova economica»?
Ogni raccomandazione arriva con il numero che la sostiene: effetto atteso sul conto economico, ipotesi dichiarate una per una, scenario peggiore. Chi decide vede da dove nasce la cifra e può cambiarne le ipotesi.
Quanto dura una collaborazione?
Da poche settimane su un nodo singolo a percorsi continuativi di affiancamento alla proprietà. La durata fa parte del perimetro e si definisce prima di cominciare.
Reti della ristorazione e del retail
Lo standard tiene dove arriva la direzione e cala dove non arriva. È un problema di persone?
Quasi mai. Uno standard che dipende dalla presenza di qualcuno vive nella testa di quella persona. Il lavoro consiste nel portarlo in un sistema consultabile e aggiornabile, nel renderlo misurabile unità per unità e nel formare i ruoli di gestione che lo tengono in piedi.
Il food cost a budget e quello a consuntivo non si somigliano. Da dove si parte?
Dalla distanza fra teorico e reale, unità per unità e referenza per referenza. Le cause si contano su una mano: ricette non codificate, porzionature libere, scarti non misurati, prezzi di acquisto che si muovono senza che il listino di vendita se ne accorga. Ognuna vale una cifra diversa e si interviene nell'ordine che quella cifra suggerisce.
Il fatturato per unità non cresce più. Che cosa si guarda per primo?
Scontrino medio e numero di scontrini, tenuti separati, per fascia oraria e per giorno della settimana. Poi il mix di vendita. La stessa unità, con lo stesso traffico, vale cifre molto diverse a seconda di che cosa vende nelle ore piene.
Il costo del lavoro sale e chi entra oggi impara dal turno di ieri. Si può governare?
Su due leve. La costruzione dei turni sul traffico reale invece che sullo storico dell'anno prima. E la formazione dei leader operativi, perché la qualità di chi entra dipende da chi lo forma il primo giorno.
Serve una dimensione minima di rete?
No. Il tema si apre quando l'azienda decide di replicare, e quel momento non coincide con un numero di unità.
Aziende di produzione alimentare
Che cosa serve per entrare in un canale distributivo e restarci?
Un pricing netto/netto che regga le condizioni del canale, un listino coerente fra canali diversi, capacità produttiva e servizio logistico dimensionati sui volumi promessi, una rete commerciale in grado di difendere il margine in trattativa. L'errore più frequente è entrare con un prezzo che regge il primo anno e si rompe al secondo.
La produzione regge i volumi che il commerciale promette?
È una domanda a cui rispondono i numeri di impianto: saturazione delle linee, rese, fermi, scarti, costo pieno per referenza. Da lì si vede quali volumi sono sostenibili e a quale marginalità, e quali richiedono un investimento prima di essere accettati.
Le referenze a listino sono troppe. Come si decide che cosa tenere?
Con il margine di contribuzione reale per referenza, comprensivo di setup, cambi formato e scarti. Alcune referenze che pesano poco sul fatturato tengono in casa un cliente; altre, con fatturato alto, consumano capacità e margine.
Il margine si perde in trattativa o in produzione?
Si misura. Il conto della singola referenza va ricostruito dal costo pieno di impianto fino al netto/netto incassato dopo promozioni, premi di fine anno e resi. Nella maggior parte dei casi le due cause convivono, con pesi diversi da canale a canale.
Riservatezza, ambito, primo contatto
Come sono trattati i dati dell'azienda?
Con accordo di riservatezza firmato prima di ricevere qualsiasi numero. I documenti e i modelli prodotti durante l'incarico restano di proprietà dell'azienda.
Che cosa resta all'azienda quando l'incarico finisce?
I modelli, i documenti e il sistema di misura, costruiti sui processi del cliente e consegnati al cliente, con le persone dell'azienda formate per usarli in autonomia.
Lavorate solo in Italia?
Italia ed Europa. L'esperienza di gestione diretta comprende Italia, Olanda e Francia.
Come si comincia?
Una conversazione con il nostro CEO Andrea o un nostro incaricato sulla situazione che hai davanti, per capire se c'è margine di intervento e con quale profondità.
La domanda non è in elenco?
Una conversazione con il nostro CEO Andrea o un nostro incaricato sulla situazione che hai davanti, per capire se c'è margine di intervento e con quale profondità.
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