Digitalizzazione dei processi
Mappa dei processi e dei flussi informativi, riconciliazioni ricorrenti trasformate in regole, sistemi esistenti integrati, persone formate a usarli.
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Food Industry
Consulenza strategica e operativa per l'industria alimentare
AC Retail Advisory affianca proprietà, amministratori delegati e direttori generali di aziende di produzione e trasformazione alimentare, imprenditori di seconda e terza generazione alla guida dell'azienda di famiglia e founder di startup food in fase di scaling.
«La qualità non è mai un caso: è sempre il risultato di un’intenzione elevata, di uno sforzo sincero, di una direzione intelligente e di un’esecuzione abile. Rappresenta la scelta saggia fra molte alternative.»
William A. Foster
I problemi per cui ci chiamano
01Ci chiamano quando il fatturato cresce e il margine scende.
Cosa guardiamo
Marginalità per referenza, cliente e canale. Costi industriali, mix e condizioni commerciali.
Come interveniamo
Ricostruiamo il conto economico al livello su cui si decide davvero, e isoliamo la parte del portafoglio che sta consumando il margine prodotto dal resto.
La decisione
Che cosa spingere, che cosa correggere, che cosa smettere di fare.
02Ci chiamano quando i costi salgono più in fretta dei prezzi.
Cosa guardiamo
Incidenza della materia prima sul costo pieno, architettura di prezzo, condizioni per cliente e per canale.
Come interveniamo
Misuriamo quanta parte dell'aumento è già stata assorbita, e costruiamo gli scenari di trasferimento cliente per cliente.
La decisione
Su quali clienti e su quali referenze intervenire sul prezzo, di quanto, e con quale effetto atteso sul margine.
03Ci chiamano quando il cliente cresce e ogni anno chiede di più.
Cosa guardiamo
Profittabilità reale del cliente: contributi, promozioni, rese, logistica e capitale circolante che quel cliente assorbe.
Come interveniamo
Ricostruiamo il conto economico per cliente e per referenza, e fissiamo la soglia oltre la quale l'accordo smette di produrre margine.
La decisione
Se quel cliente va sviluppato, rinegoziato o ridimensionato, con il numero che sostiene la scelta.
04Ci chiamano quando un mercato si chiude e devono decidere dove crescere.
Cosa guardiamo
Dimensione reale dei canali e dei mercati accessibili, concentrazione del portafoglio, capitale che ciascuna opzione assorbe.
Come interveniamo
Confrontiamo le opzioni con criteri omogenei: ritorno atteso, orizzonte, assorbimento di cassa, rischio industriale.
La decisione
Dove investire, in quale ordine, e su quali arene conviene restare fuori.
05Ci chiamano quando l'impianto deve reggere la crescita.
Cosa guardiamo
Capacità disponibile per linea, saturazione, rese, scarti e costo di trasformazione per referenza.
Come interveniamo
Misuriamo la capacità che esiste davvero e quanta se ne perde in cambi formato, fermi e attese, e ribaltiamo i costi di impianto su basi verificate.
La decisione
Quali referenze meritano capacità, in quale ordine, e se conviene produrre o acquistare.
Che cosa dicono i numeri del settore
La trasformazione alimentare italiana lavora oggi fra due pressioni: una struttura produttiva frammentata e una marca del distributore che continua a guadagnare spazio. Quattro dati descrivono il campo di gioco, e ciascuno arriva in azienda sotto forma di una decisione da prendere.
4,6%Il ROS medio dell'industria alimentare italiana nel 2025, dal 6,6% del 2024.
Che cosa significa
Circa un terzo del margine operativo medio si è eroso in dodici mesi. Lo spazio per assorbire un errore di prezzo o di mix si è ridotto nella stessa misura.
Il problema che genera
Con margini sottili, il taglio lineare dei costi diventa la risposta più rapida e la più rischiosa: colpisce anche le referenze che il margine lo producono.
Come lo affrontiamo
Ricostruiamo il margine per referenza, cliente e canale fino al punto di pareggio, così che la riduzione dei costi segua la redditività reale.
36%La quota a volume della marca del distributore in Italia, contro il 50% dei sei maggiori mercati europei.
Che cosa significa
Il divario di quattordici punti indica quanto spazio la marca del distributore può ancora guadagnare sugli scaffali italiani.
Il problema che genera
La trattativa annuale si sposta sul prezzo, e il produttore che non conosce il proprio costo pieno concede margine senza accorgersene.
Come lo affrontiamo
Costruiamo l'architettura di prezzo per canale e il conto economico previsionale del cliente prima della fase negoziale, con la soglia oltre la quale l'accordo smette di produrre margine.
85%Le imprese dell'industria alimentare e delle bevande italiane con meno di dieci addetti.
Che cosa significa
Su 52.414 imprese attive, la grande maggioranza governa la produzione senza una struttura direzionale dedicata al controllo e alla pianificazione: le microimprese occupano il 28,5% degli addetti e producono il 10% del valore aggiunto del comparto.
Il problema che genera
Le scelte industriali — capacità, mix, investimenti — si prendono sulla base dell'esperienza, e il risultato si legge solo a consuntivo.
Come lo affrontiamo
Costruiamo un sistema di controllo proporzionato alla dimensione dell'azienda, che resta utilizzabile dalle persone già presenti quando il mandato si chiude.
15%Le imprese alimentari italiane che esportano.
Che cosa significa
Per l'85% delle aziende la crescita dipende dal mercato domestico e da un numero ristretto di clienti.
Il problema che genera
La concentrazione del portafoglio espone il conto economico alla singola trattativa, e l'apertura di un canale nuovo viene rimandata finché il margine non è già compromesso.
Come lo affrontiamo
Confrontiamo le opzioni di crescita con criteri omogenei — ritorno atteso, orizzonte, assorbimento di cassa, rischio industriale — e ne definiamo la sequenza.
Fonti verificate a settembre 2026.
ROS: Food Industry Monitor 2026 (UNISG / Ceresio Investors) · Marca del distributore: Circana, aprile 2026 · Struttura dimensionale: ISTAT, 2022 · Export: Nomisma, 2023.
Aree di intervento
Le cinque aree di competenza di AC Retail Advisory, nella declinazione che assumono in un'azienda di produzione alimentare.
01
Strategia e crescita
Definizione della strategia e del piano industriale, scelte di crescita e di scaling, allocazione del capitale fra linee di prodotto, capacità produttiva e mercati.
02
Operations e organizzazione
Organizzazione che regge la crescita: ruoli e responsabilità fra produzione, commerciale e amministrazione, standard di processo e produttività. La digitalizzazione dei processi entra qui come leva.
03
Controllo di gestione e marginalità
Costo pieno industriale e commerciale per referenza, cliente e canale, reporting direzionale e break-even analitico, con la frequenza richiesta dal ciclo delle decisioni.
04
Sviluppo commerciale e canali
Impianto economico dei canali — distribuzione moderna, Ho.Re.Ca., commercio tradizionale, export — architettura di prezzo e struttura della rete di vendita.
05
Operations industriali
Governo della capacità produttiva, rese e mix, saturazione degli impianti e ricostruzione del costo di trasformazione per singola referenza.
Come interveniamo
Partiamo dal problema concreto, leggiamo i numeri e definiamo con il management la decisione da prendere. Poi costruiamo il percorso di execution e lo accompagniamo fino alla messa a terra.
Leve trasversali
Le cinque aree descrivono dove interveniamo; le leve trasversali descrivono come rendiamo il modello più governabile e replicabile.
Training e guida dei leaders
In un'azienda di produzione la marginalità si difende in reparto. Formiamo i ruoli che governano le linee e le squadre — responsabili di produzione, capi reparto, responsabili di turno — sulla lettura dei numeri della propria unità, sulla conduzione delle riunioni e dei colloqui e sul passaggio da esecutore a capo.
Vai a Training e guida dei leaders →Casi e risultati
I progetti seguiti nell'industria alimentare sono raccolti nella sezione dedicata, con il contesto di partenza, il lavoro svolto e ciò che è stato consegnato. Fra questi, il business plan e l'industrializzazione del modello di pricing per i canali GDO, Normal Trade e Food Service di Cappellini, e l'apertura del primo canale retail diretto di Fiorital.
Chi lavora al mandato
La direzione del mandato resta ad Andrea Calistri, fondatore di AC Retail Advisory. La squadra viene composta in funzione del perimetro e presentata al cliente prima di cominciare.
Il profilo di Andrea Calistri →
Domande frequenti
Collega la decisione strategica alla sua prova economica e alla sua attuazione: dove si forma il margine, quale prezzo regge in ciascun canale, quanta capacità produttiva serve, quali investimenti hanno ritorno. Il lavoro arriva fino agli strumenti che l'azienda continua a usare dopo la consegna.
Entrambi. La marginalità di un prodotto si costruisce tra acquisti, produzione, prezzo e canale. Guardare un solo lato produce conclusioni che non reggono a consuntivo.
No. Dove manca, la ricostruzione del costo pieno per referenza è il primo lavoro.
Sì. Il passaggio generazionale è una delle situazioni più frequenti, e riguarda tanto la struttura quanto il sistema di controllo.
Sì. In quella fase il lavoro riguarda il piano industriale, la costruzione dei canali e la struttura organizzativa che deve reggere la crescita.
Dipende dal perimetro. La durata e le consegne sono fissate nella proposta prima di cominciare, insieme a ciò che resta fuori dal perimetro.
