Industrializzare il format
Per proprietari e amministratori delegati di gruppi della ristorazione e titolari di reti in franchising.
Un format che funziona in pochi locali
e un format che regge su una rete
sono due sistemi diversi.
Il passaggio richiede che il risultato economico di ogni unità dipenda dal sistema che la governa, e resti stabile qualunque sia il turno, la stagione e la persona in servizio.
AC Retail Advisory lavora su questo passaggio: rendere ripetibile ciò che oggi funziona perché qualcuno lo tiene insieme. Il perimetro comprende il modello operativo dell'unità, il costo del lavoro che lo sostiene e la struttura che lo presidia mentre la rete cresce.
A chi si rivolge
Chi replica un format
Catene della ristorazione e del retail con un concetto che ha già dimostrato di funzionare e un piano di aperture davanti.
Chi guida una rete in affiliazione
Franchisor che devono ottenere lo stesso standard da punti vendita che non dirigono, con il contratto e il controllo al posto della gerarchia.
Chi produce a monte
Gruppi in cui un laboratorio o uno stabilimento alimenta la rete, dove la capacità produttiva decide il ritmo delle aperture.
Le situazioni da cui parte l'incarico
Le unità nuove non raggiungono la marginalità di quelle che hanno dimostrato che il concetto regge
La differenza viene attribuita alla posizione o alle persone, mentre resta nello standard che non è stato reso trasferibile.
L'incidenza del costo del lavoro sale trimestre dopo trimestre
Gli organici sono dimensionati sulla copertura delle ore di apertura, e il flusso reale della giornata ha una forma diversa.
Lo standard vive nella testa di poche persone
La formazione del nuovo assunto dipende dal turno in cui entra, e il tempo dei responsabili viene assorbito dalla ripetizione delle stesse istruzioni.
Il ricambio del personale cancella la formazione appena fatta
Ogni uscita porta via una parte del sistema, e il livello di servizio torna indietro di qualche mese a ogni sostituzione.
Il calendario delle aperture dipende da poche persone
La squadra che avvia un'unità nuova è sempre la stessa, e il ritmo di sviluppo si ferma alla sua disponibilità.
La distanza fra l'unità migliore e la peggiore aumenta con il numero di aperture
Il divario cresce perché il sistema che dovrebbe contenerlo è cresciuto più lentamente della rete.
Su che cosa si lavora
La standardizzazione dei processi
Il modello operativo dell'unità tipo viene ricostruito individuando i punti in cui la variabilità distrugge margine, e su quelli si concentra la standardizzazione.
La ricostruzione parte dall'osservazione del turno: dove si perde tempo, dove cambia la resa, dove due unità fanno la stessa cosa in modo diverso. Standardizzare ogni gesto costa più di quanto renda, quindi la scelta cade sui punti in cui la variabilità si paga.
Il dimensionamento del costo del lavoro
Organici dimensionati sul flusso reale, produttività per unità di tempo, copertura dei picchi e gestione delle ore improduttive.
Il calcolo parte dalla curva reale delle vendite per fascia oraria e giorno della settimana e arriva alle persone per turno con il costo associato. È il conto che rende confrontabili unità con orari e bacini diversi. Controllo di gestione →
Il manuale operativo della rete
Un sistema digitale costruito sui processi reali dell'azienda, consultabile dal personale nel momento del bisogno e aggiornabile senza rifare tutto da capo. L'intelligenza artificiale viene impiegata nella produzione, nella strutturazione e nella manutenzione dei contenuti.
Il contenuto segue il processo dell'azienda ed è scritto nella lingua di chi lo esegue, con il punto di controllo accanto all'istruzione. L'aggiornamento fa parte del sistema: una procedura che non si può correggere in giornata smette di essere seguita. Digitalizzazione dei processi →
La formazione dei leader operativi
Store manager, responsabili operations e capi area sugli standard appena definiti. Il manuale e la formazione si costruiscono insieme: l'uno senza l'altra resta un archivio che nessuno consulta. Training e guida dei leaders →
Il percorso si chiude con una verifica sul campo: il responsabile applica lo standard nel proprio turno, e ciò che non regge torna in formazione prima di diventare prassi.
La struttura dei ruoli e delle deleghe
Ruoli, deleghe e ampiezza di controllo mentre il numero di unità aumenta, perché la distanza fra la proprietà e il punto vendita resti governabile.
Ampiezza di controllo significa quante unità un capo area riesce a seguire con una frequenza di visita che serva a qualcosa. Il numero cambia con la complessità del format e con quanto il sistema regge da solo, e va stabilito prima di aprire: è la voce che determina il costo della struttura di rete. Sviluppo in franchising →
La capacità produttiva a monte
Quando la replica dipende da un laboratorio o da un impianto, il lavoro si estende alla capacità che lo alimenta.
Rese, cicli di produzione e spazio di stoccaggio vengono letti insieme al piano di aperture, perché è la capacità a monte a fissare il numero di unità servibili prima del prossimo investimento. Operations industriali →
Che cosa serve dall'azienda
Un incarico di operations si svolge in buona parte dentro le unità, e il punto viene messo per iscritto in proposta.
Servono tre cose. L'accesso alle unità nei turni di punta, quando il sistema è sotto pressione e le eccezioni si vedono. Alcune ore dei responsabili operativi, che conoscono le deroghe quotidiane che nessun documento registra. E una persona in azienda che possa chiudere lo standard quando due prassi entrambe difendibili si escludono a vicenda.
Dove una procedura non esiste, la sua costruzione entra nel perimetro e viene quantificata prima di cominciare: è un lavoro che resta all'azienda anche dopo la fine del mandato.
Che cosa resta al cliente alla fine
- Il modello operativo dell'unità tipo, con i punti di controllo che contano
- Il dimensionamento degli organici sul flusso reale, per fascia oraria e per giorno
- Il manuale operativo digitale, di proprietà dell'azienda e aggiornabile
- Il percorso di inserimento del nuovo assunto, con la verifica che lo chiude
- I ruoli di gestione formati sugli standard e sui numeri che devono leggere
- Lo schema di ruoli, deleghe e ampiezza di controllo per la fase successiva
L'esperienza su cui poggia il mandato
Chi guida il mandato ha fatto operations di rete dall'interno per sei anni prima di dirigere: Restaurant Manager di Fratelli La Bufala fra Milano, Roma e Bruxelles, poi Direttore Operations di Grill Inn Group, poi responsabile della divisione ristorazione di Riso Gallo con l'avvio della catena Chicchiricchi e del locale pilota. Da amministratore delegato della filiale italiana di KellyDeli la rete è passata da zero a novantacinque corner in tre anni: è la lezione che apre ancora oggi quasi ogni mandato, perché un format che funziona in tre unità è un'altra cosa rispetto a un format che regge su novanta, e la differenza sta in quanta parte di quel format è scritta, misurata e insegnabile a chi non era presente quando è nato.
Fra i progetti sul sistema operativo di una rete seguiti da Andrea Calistri prima della fondazione di AC Retail Advisory, il lavoro per i franchisee di Old Wild West nel 2015: sei mesi a fianco dei dipartimenti HR, Finance e Operations della casa madre su standard, procedure e controlli. E nel 2017, per FRAM, la catena di fish restaurant, il manuale operativo, la ricerca dei fornitori, la costruzione del ricettario e la formazione del responsabile del locale fino all'apertura.
Chi lavora al mandato
La direzione del mandato resta ad Andrea Calistri, fondatore di AC Retail Advisory. L'esecuzione è affidata al professionista dello studio scelto in funzione del perimetro, presentato al cliente prima di cominciare.
Il profilo di Andrea Calistri →
